كيف رسمت سير العمل، وقدت المنتج والتصميم، وبنيت برمجيات لإدارة الحسابات والتواصل متعدد القنوات وتطبيقات الهاتف وأدوات العمل الداخلية عبر محفظة استثمارية.
فهم طريقة عمل الشركة
بدأت مع الأشخاص الذين يقومون بالعمل. جلست معهم، وطلبت منهم أن يروني يومًا عاديًا، وتعلمت الأدوات التي يستخدمونها، ومن أين تأتي المعلومات، وإلى أين تذهب بعدها.
أعطاني ذلك خريطة للشركة من البداية إلى النهاية. رأيت كيف تعمل المبيعات وإدارة الحسابات والعمليات والدعم معًا، بما في ذلك عمليات التسليم التي يصعب رؤيتها في لوحة بيانات المنتج.
تحديد أين يمكن للتقنية أن تساعد
لم أفترض أن كل خطوة يدوية تحتاج إلى تطبيق. بحثت عن العمل المتكرر، والمعلومات الناقصة، والأدوات غير المتصلة، والأماكن التي يمكن أن يوفر فيها منتج أفضل الوقت أو يفتح فرصة تجارية.
كانت بعض الفرص خاصة بشركة واحدة. وأظهرت فرص أخرى نمطًا يتكرر عبر المحفظة. ساعدنا ذلك على تحديد ما يجب بناؤه، وما يجب تحسينه، وأين تحتاج التقنية الحالية إلى إعادة بناء أكبر قبل أن يعمل المنتج التالي جيدًا.
بناء البرمجيات حول العمل
شمل العمل برمجيات لإدارة الحسابات، وتطبيقات للهاتف، ومنتجات للعمل الداخلي، ونظامًا متعدد القنوات جمع رسائل WhatsApp وTelegram وSkype وMeta Messenger والموقع في مكان واحد.
اختبرنا أولًا مسار القنوات المتعددة باستخدام Make.com. وبعد أن أثبت فائدته، بنينا طبقة منطق الأعمال وربطنا الأنظمة الخلفية المختلفة. تعامل الذكاء الاصطناعي مع نحو 80 بالمئة من الرسائل الواردة المعتادة، ما سمح للفريق بخدمة عدد أكبر من العملاء من دون زيادة فريق الدعم بالمعدل نفسه.
قيادة المنتج والتصميم
لم يقتصر دوري على إيجاد الأفكار. حولت خرائط سير العمل إلى اتجاه واضح للمنتج، وساعدت في تحديد ما يجب أن يأتي أولًا، وقدت عمل التصميم، وتعاونت مع الفرق التي تبني كل منتج.
وساعدت أيضًا في شرح التغييرات. شمل ذلك عرض رؤية المنتج على الفرق، وتنظيم ورش العمل، والتأكد من أن الأشخاص الذين سيستخدمون البرمجيات يفهمون سبب التغيير وكيف سيساعدهم في عملهم.
مساعدة التغيير على الاستمرار
لا ينتهي المنتج عند إطلاق البرمجيات. بقينا قريبين من الفرق، وراقبنا كيف تعمل الأدوات في الاستخدام الحقيقي، وعدلنا المنتج عندما لم تتطابق العملية مع الواجهة.
شمل العمل أكثر من 50 تحسينًا للمنتجات عبر المحفظة. وخلال فترة العمل، نمت إيرادات المحفظة 7× وانخفض معدل فقدان العملاء 25 بالمئة. هذه نتائج على مستوى المحفظة جاءت من تغييرات وفرق متعددة، وليست ادعاء بأن ميزة واحدة سببت كل هذا النمو.