Créer et acheter demandent des compétences différentes. Mon travail chez Openfair m’a appris à regarder de plus près ce qui se passe après la reprise.
Chez Openfair, j’ai appris à regarder au-delà de l’annonce et à demander comment un acheteur gérerait l’entreprise après la reprise.
Vous avez des compétences opérationnelles et un peu de capital. Le playbook par défaut dit : incorporer, construire un MVP, lever des fonds, embaucher, viser le product-market fit. Ce chemin fonctionne. Il est aussi saturé, lent et gourmand en runway.
Une autre voie est l’acquisition d’une PME. Une entreprise locale ou un petit éditeur de logiciels a déjà des clients, des processus et des problèmes qu’un acheteur peut étudier.
Pourquoi « acheter » revient sur la table
La recherche passait par des courtiers, des appels et des accords de confidentialité. Les plateformes de fusions et acquisitions permettent de comparer plusieurs entreprises avant d’envoyer une lettre d’intention. Les annonces peuvent présenter les chiffres de manière cohérente, mais les acheteurs doivent les vérifier.
C'est le problème que nous résolvions chez Openfair, où j'ai cofondé et dirigé le produit et la technologie. Nous avons construit une place de marché assistée par IA pour acheter et vendre des entreprises, afin de réduire le délai entre « je suis curieux de devenir propriétaire » et « je comprends ce qu'est réellement cet actif », tout en gardant le jugement humain dans la boucle.
Construire : quand partir de zéro gagne encore
Partez de zéro quand votre idée repose sur un nouveau comportement, une réglementation ou une façon de toucher les clients. Vous gardez le contrôle du projet dès le début et acceptez l’incertitude de la construction.
Créer peut aussi convenir si vous avez déjà une façon de toucher les clients, des données ou une autorisation qui ne se retrouveraient pas dans une entreprise existante.
Acheter : quand l'acquisition gagne
Acheter vous donne une activité existante à évaluer : clients, saisonnalité, besoins de support, coûts et revenus. Il faut aussi comprendre ce qui dépend du propriétaire actuel.
L’acquisition peut convenir si votre apport est opérationnel : améliorer le produit, la vente, les outils ou l’administration. Vous travaillez alors sur une entreprise dont les clients existent déjà.
Là où les deux chemins exigent de l'honnêteté
Le choix dépend du projet et de vos compétences. Reprendre une entreprise que vous comprenez peut donner une avance. Dans un domaine que vous connaissez mal, les difficultés de gestion risquent de vous surprendre.
Demandez-vous où est votre avantage : insight, exécution ou efficacité du capital ? Répondez honnêtement, puis choisissez le chemin qui amplifie cet avantage.
Les récits traditionnels de l'entrepreneuriat célèbrent l'histoire du zéro à un. L'entrepreneuriat par acquisition (parfois appelé entrepreneurship through acquisition) célèbre le zéro au cash-flow plus vite, avec un risque différent. Vous échangez le risque technologique contre le risque d'intégration : culture, dette technique, concentration client, dépendance au propriétaire. Aucun de ceux-là n'apparaît dans un multiple de gros titre.
Si vous explorez l'acquisition, passez autant de temps sur la façon dont vous opérerez après la clôture que sur le teaser deck. Le multiple ne compte qu'après que vous savez ce que vous allez améliorer lundi matin. Élaborez un plan sur 100 jours avant de signer : quick wins produit, appels clients, systèmes à migrer, personnes à retenir. La due diligence, c'est le brouillon de votre premier trimestre opérationnel.
Publié initialement dans la newsletter Product, AI & Business sur LinkedIn.
